Zneužívání interního koučinku ve firmách

Článek se pokouší vysvětlit, jaké situace nejčastěji ve firmách v rámci interního koučinku nastávají a jak se jim vyvarovat, nebo je odstranit.
průměrná doba čtení:
10 min.
Článek se pokouší vysvětlit, jaké situace nejčastěji ve firmách v rámci interního koučinku nastávají a jak se jim vyvarovat, nebo je odstranit.
průměrná doba čtení:
10 min.
cílová skupina:
Koučink ve firmách

V předchozích článcích jsem se snažila vysvětlit rozdíly mezi koučinkem a ostatními rozvojovými metodami a také rozdíl v přístupu k učení se, nastavování cílů a aplikacích koučinku ve firmách. Pokud jste články četli, měli byste mít jasno v tom co je a co není koučink. Tak, jak ho vnímám já, moji kolegové i zakladatelé koučinku Timothy Gallwey a John Whitmore, se kterými spolupracujeme.

V průběhu minulého měsíce jsem se několikrát setkala se zpětnou vazbou od interních koučů a personalistů, že jejich úloha v rámci interního koučinku není firmou a manažery brána tak jak by správně měla a jejich role je často zneužívána. Pokusím se vysvětlit, jaké situace nejčastěji ve firmách v rámci interního koučinku nastávají a jak se jim vyvarovat, nebo je odstranit.

Kde se vzali koučové ve firmách

Od roku 2008 zavedlo mnoho společností pozici nebo roli interního kouče. Tuto pozici vykonávají vedle své pracovní činnosti buď zástupci vrcholového managementu, kteří prošli uceleným vzděláním pro interní kouče a mají za cíl mimo interního koučování být inspirací pro ostatní, tzv. nesou pochodeň a snaží se jít příkladem, nakazit ostatní manažery a zaměstnance zájmem o koučování interní nebo využívání principů koučinku v rámci manažerského stylu. Nebo roli interního kouče zastávají zástupci personalistů a trenérů, kteří byli proškoleni na tuto roli a vykonávají ji v rámci své pracovní náplně.

Cílem společností, které se rozhodly zavést interní koučink, bylo nabídnout svým manažerům a zaměstnancům nový a velmi efektivní nástroj osobního rozvoje.

Recept na správnou roli koučů ve firmě

Jak by měl vypadat ideální stav:

  1. Firma ví, co je koučink a jakou službu interní kouči v rámci firmy nabízejí – co od nich potenciální zájemci o koučování a zadavatelé, kteří „platí“ koučink svým podřízeným mohou očekávat.
  2. Zaměstnanec si zvolí mezi nabízenými metodami osobního rozvoje koučink, který mu pomůže posunout se vpřed a zlepšit dovednosti. Cíle si buď chválí s nadřízeným, nebo si je zvolí sám v případě, že se jedná o benefit.
  3. Svého kouče si koučovaný sám vybere ze skupiny interních koučů, jejichž profily jsou zveřejněny na intranetu společně se všemi ostatními informacemi o pravidlech interního koučinku.
  4. Koučovaný si s koučem odsouhlasí cíle koučinku, délku koučování, dohodnou se na pravidlech, je seznámen s etickým kodexem a závazkem mlčenlivosti, který platí pro obě strany
  5. V případě, že koučink proběhne, je o jeho zahájení počtu hodin a cílech informován nadřízený (pokud byl zadavatelem) a HR (pokud to spadá do jeho kompetencí).
  6. Po koučinku a dosažení zadaných cílů, je informován nadřízený (pokud byl zadavatelem), případně je informován HR o dosažených cílech, ukončení koučinku a celkovém zhodnocení spolupráce kouče a koučovaného.
  7. Koučovaný se podělí o svou pozitivní zkušenost s interním koučem a napíše referenci na intranet – pro další zájemce o interní koučink.
  8. Firmě se investice do zaměstnance vrátila lepšími výsledky koučovaného.

Jak vypadá realita v některých společnostech

  1. Firma neví, co je koučink a jakou službu interní kouči v rámci firmy nabízejí , každý má jiné informace a jinou představu o průběhu koučinku.
  2. Zaměstnanci je nařízen koučink při neplnění cílů, většinou jako poslední varování.
  3. Kouč je zaměstnanci přidělen. Nejsou nastavena pravidla pro etiku a mlčenlivost. Zaměstnanec má strach, že informace, které kouči sdělí budou předány jeho nadřízenému .
  4. Cíle koučinku jsou zaměstnanci nastaveny po poradě s koučem, nebo rovnou pouze nadřízeným. Koučovaný s nimi není ztotožněn. Koučink většinou nechce.
  5. V případě, že koučink proběhne, je velmi často bez výsledku. Koučovaný nespolupracoval. Často taková sezení probíhají pouze jako popovídání si mezi koučem a zaměstnancem. Předem je dáno, kolik hodin a jak dlouho budou diskuze probíhat. Většinou jde o dlouhodobé např. roční kontrakty, jejichž cíle nejsou monitorovány.
  6. Po koučinku má klient pocit, že si dobře „pokecal“.
  7. Koučovaný šíří po společnosti negativní zpětnou vazbu.
  8. Firma vynaložila mnoho prostředků zbytečně.

Jak začít se změnou, pokud ji organizace chtějí?

  1. Sjednocením pojmů o tom, co koučink v dané organizaci znamená a co od něho zaměstnanci mohou očekávat.
  2. Seznámením zaměstnanců s koučinkem jako novou metodou rozvoje, která je jim nabízena.
  3. Tým interních koučů představit ve společnosti. Představit jaké mají vzdělání, pravidla diskrétnosti a etického kodexu.
  4. Seznámit všechny zúčastněné strany s pravidly interního koučinku – kdo určuje cíle, jak koučink probíhá, kdo dostává zpětnou vazbu a co obsahuje atd.
  5. Ujasnit si, ddy je koučink vhodný a proč je efektivní.
  6. Podporou interního PR – reference od koučovaných kolegů, články od koučů na intranetu nebo v časopisech.
  7. Šířením koučinku i mezi manažery jako možný nástroj pro efektivnější řízení podřízených.
  8. Nedělat z komára velblouda.

Zkrátka mít jasno co koučink je, věřit této metodě rozvoje. Principy koučinku začít využívat při řízení podřízených a tím je podporovat k vyšším výkonům a spokojenosti.

Hodně štěstí.

Lenka Zelingrová, výkonná ředitelka Koučink Centrum, s.r.o.

02.11.2019

Sdílejte tuto stránku…

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on whatsapp
WhatsApp
Share on email
Email
Zneužívání interního koučinku ve firmách

Autorem článku je

Lenka Zelingrová
Lenka je externí koučka jednotlivců.
X